生产车间管理的定义
生产车间管理是指对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。它是以生产为中心的企业管理形态，是企业内部执行生产任务的单位；以单纯完成厂部下达的生产计划为目的，只需要通过具体的生产活动来保证企业目标和计划的实施，一般不需要直接对外发生经济联系。
如何做好生产车间管理（12招）
1、完善的质量管理程序
各班组应严格执行岗位操作法,认真履行自己的职责,相互配合、协调工作。关键控制点要按岗位工艺操作法的规定严格执行、控制, 对出现的异常情况,要查明原因,及时排除,使质量始终处于稳定且受控的状态 。发现质量事故时,做到责任查不清不放过,事故隐患不排除不放过,预防措施不落实不放过。车间要对所生产的产品质量负责,做到不合格原材料不投产,不合格的半成品绝不流入下道工序。
2、严格的工艺管理制度
严格执行生产工艺规程,任何人不得擅自变更。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考核合格并有熟练工人指导方可上岗操作,生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。严格贯彻执行岗位工艺流程的操作法,对规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行,按规定进行检查,做好记录,认真填写各项记录、日报表、台帐,做到及时准确、清楚、完整、规范。
原材料、半成品进入车间后,首先进行自检,符合标准或有接收手续许可投产。
严格执行标准、产品工艺要求,如需修改或变更,应提出申请,并试验鉴定,报请审批后可用于正式生产。
合理化建议、技术改进必须进行试验、审批后纳入有关技术、工艺文件用于生产。
3、合理的物品定置摆放管理
物品定置摆放,按区域分类放置,并做好标识勤检查、勤转移、勤清理。安全通道内不得摆放任何物品。器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持现场清还卫生,也实用方便。
4、行之有效的设备管理
严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度,严格遵守操作规程,车间重点设备指定专人管理,实行重点岗位定岗操作,天天检查设备的操作控制系统、防护装置、油路畅通、油路油压、油位及蒸汽管道、气压等标准,做到设备管理日清扫、周维护、用保养。保持设备清洁,严禁跑冒滴漏;设备应保持操作控制系统安全防护装置齐全可靠。
5、细致的工具管理
个人长期使用的工具做到领用与实物相符,丢失赔偿,各种工具工件按规定使用,严禁违章使用或挪作他用。精密、贵重工具、零件应严格按规定保管和使用。
6、成本控制的关键能源管理
积极改进节能职责,认真考核。开展能源消耗统计核算工作。随时检查设备运行情况,杜绝跑冒滴漏,消除长流水现象。
7、保证车间安全生产工艺的劳动纪律
车间可依据公司制度,详细制定管理细则,做到奖罚分明,考核方案科学、齐全,处理公开、公正、公平。严格现场管理,要做到生产任务过硬,管理工作过硬,劳动纪律,思想工作过硬。
8、文明清洁生产管理
车间清洁整齐,各种公示表格结构清晰规范,设计合理,填写及时,原始记录要完整,按规定填写。车间地面不得有积水、油污、污垢,管路/线路调协合理、安装整齐,严禁跑冒滴漏,管沟盖板完整无缺,沟内无杂物,及时清理,严禁堵塞。车间内工具、设备附件、工作台、产品架和各种运小车等均应指定摆放,做到清洁有序。合理照明,严禁长明灯、长流水、长风扇。下班前5分钟进行地面清洁,设备保养、规范物品摆放。坚持现场管理文明生产,文明运转,文明操作,根治摩擦划伤锈蚀等现象。
9、重中之重的安全生产管理
经常开展安全活动,弄好班例会,不定期进行认真整改、清除隐患。贯彻安全第一,以人为本预防为主的安全理念。按规定穿戴好劳保用品,认真落实安全防护措施。
特殊工种作业应持特种作业操作证上岗。新员工上岗操作应有熟练工人带领指导,初期不得独立操作。
10、真情管理
员工是车间生产的核心资产,车间管理人员要面对面的接触工人,也要非常了解工人们的工作环境,车间管理者要密切注意员工的思想动态,要多去关心员工的工作状态等等,只有把工人的心安放好了之后,才可能保证生产有序的进行,在运用相关的管理制度时,不仅仅是重在严“管”上,更多的是体现在“理”上面,比如更多的是与员工交流,沟通,讲一些直白的道理等等,让他们更好去接受。
11、巡查管理
岗位之间衔接的非常重要,每个岗位的工作内容不同,与之对应的岗位职责也就不尽相同。管理者首先要做到的就是多去现场监督、勤巡查,现场巡查切勿走马观花,才能及时发现问题。当问题出现的时候,首要的责任就是去消除生产异常,保证正常生产减少时间和能耗的浪费,而不是一味指责、更不是斥责。其次,不要单一地强调巡查的次数,而是在现场巡查中,眼睛要不断地转、不断地发现异常,并能在最短的时间内找出对策消除异常保证全部的员工都能正常工作,员工才能信服、依赖你。
12、责任、成本管理
再好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品,所以在生产现场,必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总,然后将责任“划”到各个岗位上。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度,车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱,本着互相理解的态度,从轻处理能让员工心存感激,更利于以后工作的开展。
如今，生产车间管理作用日益突出，强化生产车间管理工作,提高管理人员的素质，保证安全和质量，降低生产成本是企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否,直接关系公司方针目标能否顺利实现。以上十二招供致力于做好生产车间管理的生产型企业参考。
车间管理要规避的10个误区
误区之一：片面依赖于事后把关
质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
误区之二：忽视科学的措施和方法
最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
误区之三：不注重品质管理体系系统的建设和完善
片面强调员工个人改进而不注重品质管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
误区之四：对不良品质现象只治标不治本
对不良品质现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。
误区之五：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于品质情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
误区之六：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。
无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。
误区之七：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
误区之八：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
误区之九：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
误区之十：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有： 没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。
没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。
没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的质量或其它部门代为决策。
对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。
长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。
最高管理者在质量管理工作中缺位，必然导致质量管理体系及其运行的权威性、严肃性受到损害，使得质量管理体系无法维持正常运行，自然无法取得成效。
来源:品质人生质量开讲
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